Vous nous suivez? Repenser la dynamique du pouvoir au sein des entreprises familiales

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Conjuguer la famille et l'entreprise familiale est un exercice d'équilibre délicat, surtout à partir de la troisième génération. L'arbre généalogique s'agrandissant, il en émerge des personnalités divergentes ayant leurs propres idées, ambitions et opinions. Les disputes sur l'orientation stratégique sont courantes. Si elles ne sont pas résolues, elles pourront rapidement nuire au sentiment d'identité commune construit par les générations précédentes.

Souvent, les propriétaires d'entreprises familiales n'ont qu'une idée en tête, à savoir que tout le monde soit forcément d'accord sur toutes les questions ; l'harmonie familiale est considérée comme le fondement de la réussite d'une entreprise plus large. Pourtant, lorsque nous nous sommes associés à l'université Bocconi pour analyser certaines des entreprises familiales les plus pérennes d'Europe, nous avons constaté que c'était en fait le contraire.

Les entreprises que nous avons étudiées ont prospéré pendant quatre générations, soit plus d'un siècle. Alors, comment ont-elles réussi à naviguer entre les tensions culturelles et les dynamiques familiales?

Nous avons constaté qu'ils partageaient tous un point de vue similaire : ils reconnaissent que le maintien de l'unité familiale à tout moment est une tâche impossible. Ainsi, ils ne s'efforcent pas de construire une culture collective unique. Ils ne s'attendent pas non plus à ce que tous les membres de la famille soient d'accord sur chaque petit problème. Ils s'efforcent plutôt d'encourager un niveau d'unité de base qui rappelle à chacun qu'il fait partie d'une famille plus large avec un héritage commun, et que ses besoins personnels doivent être équilibrés par rapport à ceux de tous les autres - ainsi que ceux de l'entreprise.

Favoriser le sentiment d'appartenance

Comment cela se traduit-il dans la pratique ? Notre étude avec l'université Bocconi a révélé que les membres de l'entreprise familiale la plus prospère d'Europe avaient bien assimilé trois éléments de base:

1. Avant tout, se mettre totalement d'accord sur quelques questions essentielles et critiques pour l'entreprise, telles que la structure de propriété, les questions de gouvernance ou les plans de succession. Pour tout le reste, les familles vont de l'avant en acceptant d'être en désaccord. Comme nous l'a dit un membre d'une entreprise familiale : "Nous sommes plus de cent actionnaires issus de trois générations différentes : Comment pourrions-nous utilement partager un point de vue unique sur tout ?" Tandis qu'un membre de Sella, l'entreprise textile italienne, a déclaré : "Les membres de la famille doivent comprendre qu'ils ne peuvent pas gagner sur tous les fronts ; les différents besoins des membres de la famille doivent être équilibrés.
2. Éviter d'obliger chaque membre à adopter un sens commun de l'identité. Au contraire, les dix familles donnent à chaque personne et à chaque branche familiale la liberté de conserver leur propre identité et leurs propres objectifs. Mais en s'unissant sur des sujets commerciaux clés, ils partagent naturellement un sentiment de "propriété psychologique" - ou, comme l'a dit une famille, le sentiment de "faire partie d'un club exclusif". Cela crée à son tour des liens entre les membres qui sont suffisamment forts pour maintenir la famille dans les affaires sur plusieurs générations.
3. Cultiver un noyau de comportements attendus. Toutes les entreprises que nous avons analysées affichaient des valeurs familiales fortes. Pourtant, elles les codifiaient rarement dans des déclarations de valeurs explicites. L'objectif était plutôt de fixer des attentes quant au comportement des membres, notamment en ce qui concerne l'éthique du travail, le style de vie personnel ou l'engagement commun à nourrir la prochaine génération. Ces actions étaient directement ou indirectement encouragées par diverses activités et initiatives qui permettaient de préserver un sentiment d'appartenance, même si la famille s'agrandissait au fil du temps - que ce soit par le biais d'une fondation familiale, d'une convention d'actionnaires ou d'événements sociaux annuels. Quelle que soit l'option retenue par l'entreprise familiale, le résultat était toujours le même : un sentiment de cohésion qui permettait aux membres de s'asseoir autour d'une table, de discuter des problèmes de l'entreprise et de prendre des décisions communes qui contribuaient à sa pérennité.

Quelques leçons sur la longévité

Les conflits entre les différents membres sont inévitables au sein de toute entreprise familiale. Pourtant, notre analyse montre qu'il est possible de les surmonter - en adoptant la bonne démarche. Pour ce faire, les propriétaires doivent renverser les idées reçues sur la dynamique du pouvoir. L'objectif n'est pas de faire rentrer tous les membres dans le rang, mais de trouver des moyens d'équilibrer les besoins individuels et collectifs.

Nous conseillons aux jeunes entreprises familiales de se concentrer sur les points suivants pour se donner les meilleures chances de gérer les conflits familiaux:

• Rester pragmatiques quant au développement d'une culture et d'une identité communes. Les entreprises familiales pérennes sont conscientes de la difficulté de parvenir à des accords généraux entre des membres aux origines et aux points de vue radicalement différents. Elles se contentent de se mettre d'accord sur quelques principes fondamentaux.
• Viser à orienter la prise de décision partagée vers l'identification et le soutien du "bien commun" de la famille collective
• S'efforcer d'inculquer des valeurs et des comportements communs pour éviter que les intérêts personnels de l'un ou l'autre membre ne nuisent à la cohésion et au bien-être de la famille.
• Réaliser des activités communes pour renforcer une idée centrale de la "famille" et de ses principes, comme une fondation, des voyages annuels ou des conventions collectives d'actionnaires.