Pour survivre, toute entreprise familiale aura des choix difficiles à faire.

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Tout propriétaire d'entreprise familiale rêve de transmettre une entreprise florissante à la génération suivante, de la laisser en meilleur état qu'il ne l'a trouvée. Atteindre cet objectif est relativement simple pour les propriétaires de la première et de la deuxième génération. Mais à la troisième génération, les choses se compliquent sérieusement face à un ensemble d'enjeux familiaux susceptibles de menacer la survie de l'entreprise.

C'est à ce moment-là que les débats sur la stratégie, la gouvernance ou le futur dirigeant de l'entreprise commencent à se faire sentir. Pourquoi ? Parce qu'à mesure que l'arbre généalogique prolifère, les propriétaires doivent gérer davantage de voix et d'opinions sur l'orientation de l'entreprise. Si elles ne sont pas maîtrisées, ces tensions pourront être désastreuses et nuire rapidement à la valeur et aux relations laborieusement mises en place par les générations précédentes.

Apprendre auprès des meilleurs 

Surmonter les tensions familiales n'est pas un exercice pour les âmes sensibles. Les propriétaires d'entreprises familiales doivent prendre des décisions courageuses et souvent pénibles, qui ne font pas toujours l'unanimité. Il n'est jamais facile de se retrouver dans une telle situation. Comme un propriétaire nous l'a dit récemment, "faire un choix est toujours douloureux".  

Pourtant, nous savons que de nombreuses entreprises familiales à travers l'Europe ont réussi à tirer leur épingle du jeu. On pense à Porsche, au Groupe SEB ou à Puig, qui ont non seulement survécu pendant quatre générations ou plus, mais aussi prospéré.  

Comment ces entreprises familiales ont-elles réussi à contourner les pièges ? Et que pouvons-nous apprendre de leur réussite ?

Pour le savoir, Russell Reynolds Associates s'est associé à l'université Bocconi pour étudier 10 des entreprises familiales les plus pérennes d'Europe. Si chaque entreprise familiale a suivi une trajectoire différente, elles ont toutes un point commun fondamental.

Des décisions difficiles

Nos études montrent qu'à un moment donné, les entreprises familiales les plus prospères ont toutes choisi de faire passer les besoins de l'entreprise avant les souhaits de la famille. Selon elles, l'objectif principal est de travailler ensemble pour gérer une entreprise solide, en pleine croissance et rentable. Elles ont mis de côté leur ego, leur fierté familiale et leurs intérêts personnels à courte vue, et se sont unies autour d'un seul objectif : la croissance de l'entreprise.   

Cela ne veut pas dire qu'ils adoptent une mentalité de "business avant tout". D'autres motivations, telles que l'harmonie familiale, la diminution des conflits et la sauvegarde des valeurs familiales, sont toujours importantes. Mais elles sont toujours secondaires par rapport à la vocation principale qui consiste à assurer la viabilité et la réussite de l'entreprise familiale.  

Lorsque les membres de la famille adoptent un objectif axé sur l'entreprise, cela crée une combinaison unique d'attitudes, de structures et de comportements qui concourent tous à promouvoir la longévité de l'entreprise. En retour, cela permet aux propriétaires de faire des choix courageux pour assurer la survie à long terme de l'entreprise. Il s'agit de prises de décisions concernant:

La famille - par exemple, décider que les membres de la famille ne feront pas partie de l'équipe de direction, ou même le licenciement d'un manager familial peu performant.

La propriété - par exemple, persuader les différentes branches de la famille de vendre leurs parts à une autre branche pour renforcer le leadership de l'entreprise. 

La gouvernance - par exemple, créer un conseil de famille qui devient la voix de la famille permettant de coordonner les idées et les préoccupations des membres.    

La gestion - par exemple, recruter les meilleurs talents principalement ou exclusivement en dehors de la famille.  

Des choix difficiles à faire, sans aucun doute. Mais les entreprises familiales auxquelles nous avons parlé ont bien compris qu'en privilégiant les intérêts de l'entreprise en premier, elles privilégiaient par la même occasion les intérêts de la famille. En fin de compte, la prospérité de la famille passe toujours par celle de l'entreprise. 

Quelques leçons sur la longévité

Comme le montre notre étude, s'assurer que les membres de la famille comprennent l'importance de la place centrale de l'entreprise est un élément fondamental de la réussite à long terme. Nous conseillons aux entreprises familiales - quel que soit le stade de leur évolution - de privilégier surtout les domaines clés suivants:

• Déterminer si les décisions essentielles relèvent de la logique familiale ou de la logique commerciale, surveiller de près la prévalence de l'une ou de l'autre. Maîtriser l'équilibre entre les deux ainsi que son évolution en fonction des types de décisions et dans la durée.    
• Se demander si les besoins et les attentes de la famille ont tendance à engendrer des décisions susceptibles de freiner l'entreprise. Ou au contraire si les besoins de l'entreprise vont engendrer des décisions susceptibles de rendre certains membres de la famille mécontents et frustrés.
• S'efforcer de comprendre si tous les membres de la famille sont réellement investis dans la création de valeur économique et sociale. Il pourrait être utile de mesurer ou d'évaluer systématiquement la création de valeur économique et sociale au sein des entreprises contrôlées par des familles.  
• S'assurer que tous les membres comprennent que si les décisions ne sont pas motivées par l'objectif premier de protéger la croissance de l'entreprise, les chances de longévité seront considérablement réduites.  Essayer de leur faire comprendre que la gestion d'une entreprise prospère est dans le meilleur intérêt de la famille.

Nos études montrent qu'à un moment donné, les entreprises familiales les plus prospères ont toutes choisi de faire passer les besoins de l'entreprise avant les souhaits de la famille. Elles estiment que l'objectif principal est de travailler ensemble pour gérer une entreprise solide, en pleine croissance et rentable. Elles ont mis de côté leur ego, leur fierté familiale et leurs intérêts personnels à courte vue, et se sont unies autour d'un seul objectif : la croissance de l'entreprise.   

Cela ne veut pas dire qu'ils adoptent une mentalité de "business avant tout". D'autres motivations, telles que l'harmonie familiale, la diminution des conflits et la sauvegarde des valeurs familiales, sont toujours importantes. Mais elles seront toujours secondaires par rapport à la vocation principale qui consiste à assurer la viabilité et la réussite de l'entreprise familiale.

Lorsque les membres de la famille adoptent un objectif axé sur l'entreprise, cela crée une combinaison unique d'attitudes, de structures et de comportements qui concourent tous à promouvoir la longévité de l'entreprise. 

Alors que la tendance naturelle du fondateur d'une entreprise et de ses successeurs directs pourrait être de transmettre le contrôle de l'entreprise d'une génération à l'autre, les entreprises familiales qui se sont développées avec succès sur plusieurs générations ont toutes, sans exception, pris des décisions difficiles en plaçant les besoins de l'entreprise avant ceux de la famille.