Passer le relais: Choisir un dirigeant pour aider votre entreprise familiale à prospérer en période de turbulences

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Des imprévus peuvent faire ou défaire une entreprise familiale. Les dynamiques sectorielles turbulentes, la volatilité de l'économie et l'évolution des attentes de la société sont autant de facteurs susceptibles de compromettre la capacité des entreprises familiales à prospérer d'une génération à l'autre.

Pour surmonter de tels changements - souvent tout à fait imprévus et imprévisibles - les entreprises familiales doivent rester agiles et s’inscrire dans une évolution constante. Pourtant, les entreprises familiales sont souvent conçues pour rechercher la stabilité et résister aux transformations. Elles fonctionnent généralement sur la base de la sécurité, de la continuité et du contrôle : "Nous nous en sortons plutôt bien, alors pourquoi devrions-nous changer ?"

Pourtant, nous savons que les entreprises familiales les plus pérennes gardent toujours un œil résolument tourné vers l'avenir.

Au début de cette année, nous nous sommes associés à l'université Bocconi pour comprendre comment dix entreprises familiales européennes avaient réussi à survivre pendant quatre générations, soit plus de 100 ans. Nous avons constaté qu'elles consacraient beaucoup de temps et d'énergie à se projeter 5 ou 10 ans en avant, afin d'anticiper les nouveaux défis et les nouvelles opportunités, et non pas seulement y réagir.

Si leurs évaluations des scénarios et des risques visaient à anticiper les événements extérieurs, ces familles ont également veillé à se préparer aux changements internes. Et rien n'était plus important que de déterminer qui allait devenir leur prochain dirigeant. Toutes les entreprises avec lesquelles nous nous sommes entretenus avaient mis en place des processus clairs, non seulement pour constituer un vivier de successeurs potentiels, mais aussi pour s'assurer que ces personnes possédaient les compétences nécessaires pour diriger leur entreprise à l'avenir.

Réussir la succession

Dans de nombreuses entreprises familiales, tout le monde ou presque part du principe que le prochain PDG (et celui d'après) sera un membre de la famille, souvent l'aîné. Mais tout le monde ne possède pas les qualités ou les compétences nécessaires pour devenir un grand chef d'entreprise. Même les leaders nés ont besoin d'une formation et d'une expérience appropriées pour développer leur potentiel, ainsi que la volonté pour devenir le prochain leader.

Les entreprises familiales que nous avons étudiées ont reconnu ce fait. Leurs stratégies de succession consistaient à repérer très tôt les jeunes membres ayant un potentiel de leadership et à leur confier dès le départ des responsabilités importantes afin qu'ils acquièrent les compétences et l'expérience nécessaires pour diriger un jour.

Mais elles sont aussi tout à fait disposées à recruter les meilleurs talents à l'extérieur si personne au sein de la famille ne convient pour le rôle. Ainsi, personne dans la famille ne s'attend à occuper un emploi à vie. Ils savent, dès leur plus jeune âge, que s'ils veulent une place dans l'entreprise familiale, ils devront travailler dur pour la gagner et la conserver.

Certaines de nos familles sont allées encore plus loin et ont interdit aux membres de la famille d'occuper des postes de direction. Ce faisant, elles ont veillé à ce qu'aucune personne ou branche de la famille ne puisse être considérée comme ayant un droit de regard ou un intérêt plus important dans l'entreprise que les autres.

Quelques leçons sur la longévité

Trouver le bon dirigeant - aujourd'hui et demain - est l'un des facteurs les plus déterminants pour savoir si une entreprise familiale va couler ou faire face en période de turbulences. Chacune des dix entreprises familiales que nous avons analysées a réussi à réaliser des transformations au cours de son histoire, qu'il s'agisse de crises industrielles, du doublement de la taille de l'entreprise ou du décès soudain du plus haut dirigeant.

Nous conseillons aux entreprises familiales de se concentrer sur les points suivants pour faire face à de telles transformations:

• Effectuer une vérification explicite des événements futurs possibles lors de la prise de décisions familiales et commerciales importantes. Par exemple, les familles peuvent adopter un "tableau de décision" formalisé commençant par une discussion sur les "tendances futures attendues" pertinentes (par exemple, les investissements stratégiques, la nomination des membres du CA et les politiques de leadership de la prochaine génération, etc). 
• Réaliser régulièrement des évaluations des risques et des tests de résistance dans tous les principaux domaines de la longévité de la famille et de l'entreprise, y compris ceux liés aux cycles de vie de l'entreprise et à la diversification dans différents secteurs et pays, aux technologies, à la gestion, à la gouvernance et à la succession.
• Établir des stratégies de succession claires, notamment en prenant le temps d'identifier qui, parmi les membres de la prochaine génération, pourrait faire preuve d'un potentiel de leadership.  Il s'agit notamment d'encourager les candidats potentiels au leadership et d'assumer éventuellement la charge de nommer, par le biais de processus partagés et équitables, le ou les futurs dirigeants. 
• Informer très tôt les membres de la génération suivante des possibilités de leadership afin de stimuler leur intérêt et de les rapprocher progressivement des entreprises familiales. Leur confier très tôt des responsabilités importantes, afin de leur permettre d'acquérir les compétences nécessaires pour faire passer l'entreprise familiale au niveau supérieur, plutôt que de maintenir le statu quo.