Le Jeu des Générations

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C'est au cours de la troisième génération d'une entreprise familiale que certaines tensions atteignent généralement leur paroxysme, menaçant ainsi la rentabilité, voire la survie de l'organisation.  

• Quels sont les intérêts à privilégier, ceux de la famille ou ceux de l'entreprise?  
• Comment équilibrer les idées divergentes des membres de la famille au profit de l'entreprise?   
• Comment recruter son futur dirigeant, au sein de la famille ou à l'extérieur?  

Alors, comment les entreprises familiales les plus pérennes d'Europe ont-elles réussi à contourner les écueils les plus courants ? Et quelles sont les leçons que les jeunes entreprises familiales peuvent tirer de leur exemple?

Nous nous sommes associés à l'université Bocconi pour mener des entretiens approfondis avec des dizaines de dirigeants de dix des entreprises familiales les plus prospères d'Europe, afin de découvrir les secrets de leur longévité.

Famille ou entreprise : laquelle privilégier ?   

En 1972, les enfants du fondateur de Porsche, Ferdinand Porsche, ont pris une décision audacieuse : ils ont décidé que tous les membres de la famille démissionneraient de leurs postes de direction, laissant la gestion quotidienne de l'entreprise aux meilleurs talents extérieurs à la famille.   

Pourquoi cette décision ?  

Malgré tous leurs efforts, les membres de la famille n'ont pas réussi à se mettre d'accord sur l'identité de la prochaine génération qui devrait reprendre les rênes le moment venu. Chaque option semblait injuste pour l'un ou l'autre. Ils ont donc décidé qu'il serait préférable de se retirer de l'équation. Cette décision s'est avérée judicieuse. Un demi-siècle plus tard, l'entreprise et la famille se portent très bien ! 

Chaque propriétaire d'entreprise familiale sera un jour confronté à la difficile décision de privilégier soit les intérêts de la famille, soit ceux de l'entreprise.  

Au début, adopter l'esprit de "l'entreprise d'abord" peut paraître tout à fait normal. Pour le fondateur, l'entreprise est tout. Il consacre tout son temps, toute son énergie et toutes ses ressources à l'entreprise - et élève ses enfants pour qu'il en soit de même.  

Mais à la troisième génération, alors que la famille s'agrandit et se diversifie, la pression augmente pour adopter un esprit de "la famille d'abord", où le but principal de l'entreprise est de soutenir la famille, plutôt que l'inverse.  

Les membres de la famille assument les rôles de direction, qu'ils aient ou non les compétences, le talent ou l'expérience nécessaires. Et les bénéfices qui pourraient être réinvestis dans l'entreprise finissent dans les coffres de la famille. Les membres de la famille commencent à prendre des décisions commerciales en fonction de ce qui leur semble plus avantageux, pour eux et pour la famille immédiate, souvent au détriment des besoins de l'entreprise.  

Lorsque des familles comme Porsche ont la clairvoyance de reconnaître l'importance de privilégier la croissance de l'entreprise, en réalité elles ne font que protéger les besoins de la famille. En se retirant de la scène, elles ont donné à la direction l'espace et la liberté de faire ce qu'elle pensait être dans le meilleur intérêt de l'entreprise, ce qui, en retour, a profité à la famille.  

La famille Porsche n'est pas le seul cas de figure. Les dix entreprises familiales auxquelles nous avons parlé ont toutes, à un moment donné de leur histoire, fait des choix courageux et difficiles qui ont fait passer la croissance de l'entreprise avant la fierté familiale. Cela comprend des décisions concernant :  

• La famille - par exemple, décider que les membres de la famille ne peuvent faire partie de l'équipe de direction, ou même licencier un manager familial peu performant.  
• La propriété - par exemple, persuader les différentes branches de la famille de faire partie de l'entreprise. 
• La gouvernance - par exemple, la création d'un conseil de famille, qui est la voix de la famille et coordonne les idées et les préoccupations de chacun de ses membres.  
• La gestion - par exemple, en recrutant les meilleurs talents, principalement ou exclusivement en dehors de la famille.  

Ce qui les unit, c'est le fait qu'ils ont tous compris que la croissance de l'entreprise est le meilleur moyen de prendre soin de la famille pour les générations à venir, et qu'ils sont prêts à prendre des décisions difficiles, en mettant de côté leur ego, leur fierté familiale et leur intérêt personnel à court terme.  

Moi contre Nous : équilibrer les tensions familiales     

On constate souvent que les tensions culturelles s'intensifient au cours de la troisième génération. L'arbre généalogique s'élargissant, différentes personnalités issues de différentes branches familiales commencent à mettre en avant leurs propres idées et ambitions. Cela peut rapidement dégrader le sentiment partagé d'identité et de direction qui a été si soigneusement élaboré par les générations précédentes.  

À ce stade, les entreprises familiales tombent souvent dans l'un des deux pièges suivants. Soit les membres commencent à faire passer leurs besoins personnels avant les intérêts de l'entreprise (Moi avant Nous), soit ils se concentrent trop sur les objectifs communs en ignorant les besoins légitimes de chaque membre de la famille (Nous avant Moi). Ces deux scénarios créent un déséquilibre qui tire l'entreprise et la famille dans des directions opposées.

De nombreuses entreprises familiales tentent d'éviter ce genre de situation en élaborant une sorte de charte écrite de principes ou de valeurs partagées. Par exemple, une déclaration de mission, une déclaration d'objectifs ou un ensemble de valeurs sur lesquelles tous les membres de la famille peuvent s'entendre.  

Un exercice utile, certes, mais nos 10 familles vont plus loin : elles reconnaissent que tout le monde n'a pas à être d'accord sur tous les sujets.  

Elles s'efforcent plutôt de favoriser un certain degré d'unité - juste assez pour rappeler à chacun qu'il fait partie d'une famille plus large, avec un héritage commun, et que ses besoins et opinions personnels doivent être mis en balance avec ceux des autres. 

Ce que ces familles ont compris, c'est que si elles doivent s'entendre sur quelques questions fondamentales et critiques pour l'entreprise (par exemple : la propriété, la gouvernance, la succession), elles peuvent aussi accepter d'être en désaccord sur d'autres. Il leur suffit de s'entendre sur un "dénominateur commun" de valeurs ou de convictions fondamentales et de trouver un terrain d'entente suffisamment large pour que chacun ait un sentiment d'appartenance et sache qu'il a sa place et sa voix dans l'entreprise. 

Dirigeants familiaux ou de l'extérieur : comment faire le bon choix 

L'une des questions les plus difficiles auxquelles est confrontée toute entreprise familiale est celle de la succession. Qui est suffisamment qualifié pour diriger le navire et assurer sa survie jusqu'à la prochaine génération - et les suivantes ?  

Il existe une hypothèse tacite selon laquelle le prochain Directeur Général sera forcément l'enfant du Directeur Général actuel. La ligne de succession est davantage fondée sur la lignée que sur le mérite. Et l'idée d'embaucher une personne extérieure à la famille est ressentie comme une trahison ou un aveu d'échec.  

Si les entreprises familiales auxquelles nous avons parlé reconnaissent l'importance de préserver les précieuses connaissances de la famille et de l'entreprise qui ont été transmises d'une génération à l'autre, elles sont également satisfaites de chercher des dirigeants en dehors de l'entreprise. En fait, huit de nos dix familles avaient un Directeur Général non familial à la troisième génération.  

Ce qui distingue ces entreprises, c'est qu'elles privilégient le dirigeant le mieux adapté au poste, qu'il soit issu ou non de la famille. Cela signifie que même lorsqu'elles recrutent à l'intérieur de la famille, elles s'attendent à ce que les membres de la famille aient la formation, les compétences et le talent nécessaires pour réussir.  

Si aucun membre de la famille ne fait l'affaire, ils sont prêts à regarder au-delà de leur lignée pour trouver le bon candidat. Et si un membre de la famille n'est pas performant, ils n'hésiteront pas à l'écarter. 

Cette démarche présente deux avantages.  

• Elle incite les membres de la famille qui souhaitent jouer un rôle dans l'entreprise à travailler dur pour devenir plus performants : personne ne doit se faire d'illusions sur le fait qu'il peut simplement accéder à un poste de haut niveau grâce à ses relations familiales.  
• Cela décourage les membres de la famille les moins talentueux ou les moins motivés de tenter de prétendre aux postes de direction. 

Certaines de nos familles sont même allées plus loin en interdisant complètement aux membres de leur famille d'occuper des postes de direction. Ce faisant, elles ont veillé à ce qu'aucune personne ou branche de la famille ne puisse être perçue comme ayant un droit de regard ou un intérêt plus important dans l'entreprise que les autres.