Ogni impresa famigliare deve fare scelte difficili per sopravvivere

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Ogni imprenditore di un’azienda familiare sogna di passare un'attività fiorente alla generazione successiva e di lasciarla in condizioni ancora migliori di come l'ha trovata. Raggiungere questo obiettivo è relativamente facile, per la prima e la seconda generazione. Ma alla terza, la situazione si fa molto più complicata, poiché una serie di sfide familiari inizia a minacciarne la sopravvivenza.

È a questo punto che le discussioni sulla strategia, la governance o I piani di successione dell’azienda diventano animate. Perché? Perché con l’allargarsi dell'albero genealogico, i proprietari devono gestire più voci e opinioni riguardo la direzione futura dell’azienda. Se non gestite, queste tensioni possono avere conseguenze disastrose, erodendo rapidamente il valore e i rapporti tanto faticosamente costruiti dalle generazioni precedenti.  

Imparare dai migliori 

Superare le tensioni familiari non è affare per deboli di cuore. Richiede ai proprietari delle aziende familiari di prendere decisioni coraggiose e spesso scomode, non condivise da tutti. Non è mai una situazione facile. Come ci ha detto recentemente un imprenditore a capo di un’azienda di famiglia, "Fare una scelta è sempre doloroso".  

Eppure sappiamo che molte imprese familiari in Europa sono riuscite a navigare bene queste acque burrascose. Basti pensare a Porsche, al Gruppo SEB o a PUIG, che non solo sono sopravvissute, ma sono addirittura cresciute da quattro generazioni o più.  

Come hanno fatto, queste imprese familiari a gestire le difficoltà? Cosa possiamo imparare dal loro successo? 

Per scoprirlo, Russell Reynolds Associates ha lavorato in collaborazione con l'Università Bocconi per studiare dieci delle imprese familiari più longeve d'Europa. Sebbene ognuna di queste abbia intrapreso un cammino specifico, c'è una cosa fondamentale che le accomuna.  

Decisioni difficili  

La nostra ricerca dimostra che, a un certo punto, le aziende familiari di maggior successo hanno scelto di anteporre le esigenze dell'azienda a quelle della famiglia. Per loro obiettivo e scopo principale è quello di lavorare insieme per gestire un'attività solida, in crescita e redditizia. Hanno messo da parte ego, orgoglio familiare e miopi interessi personali e si sono uniti intorno all'unico obiettivo di far crescere l'azienda.

Questo non vuol dire che abbiano adottato una mentalità solo focalizzata sul business. Ci sono altri aspetti ancora molto importanti, come l'armonia della famiglia, la riduzione dei conflitti e la conservazione dei valori famigliari. Ma sono comunque secondari, rispetto alla missione principale: quella di garantire che l’azienda di famiglia sia longeva e di successo.  

Quando i membri della famiglia adottano una mentalità che mette al centro il business, nasce una combinazione unica di atteggiamenti, strutture e comportamenti che concorrono a promuoverne la longevità. A sua volta, questo permette agli imprenditori di fare scelte audaci per garantire che il perdurare dell’attività nel tempo. Tra queste ci sono le decisioni su:  

Famiglia—per esempio, decidendo che i membri della famiglia non possono far parte del top management, o addirittura licenziando un familiare con incarichi manageriali le cui prestazioni siano inadeguate.  

Proprietà—per esempio, persuadendo i diversi rami della famiglia a vendere le proprie quote a un altro ramo con l’obiettivo di rafforzare la leadership dell'azienda.  

Governance—per esempio, creando di un Consiglio di famiglia, che agisca in suo nome e coordini le idee e le preoccupazioni dei membri. 

Gestione—per esempio, reclutando i migliori talenti soprattutto od esclusivamente al di fuori della famiglia.  

Queste sono senza dubbio scelte ardue. Ma le imprese familiari con cui abbiamo parlato hanno capito chiaramente che, mettendo al primo posto gli interessi aziendali, stavano mettendo al primo posto proprio gli interessi della famiglia. Dopotutto, la famiglia prospera quanto più il business prospera.

Lezioni sulla longevità  

Come dimostra la nostra ricerca, assicurarsi che i membri della famiglia comprendano l'importanza della centralità dell'azienda è un ingrediente fondamentale per il successo a lungo termine. Il nostro consiglio è che le imprese familiari, in qualsiasi fase del loro percorso, si concentrino sulle seguenti aree principali: 

• Capire se dietro le decisioni chiave c'è una logica familiare o aziendale e se una delle due tende a prevalere. Valutare se l'equilibrio tra le due muti col mutare delle decisioni e nel corso del tempo. 
• Valutare se le esigenze e le aspettative della famiglia abbiano guidato le decisioni in direzioni che hanno ostacolato l’attività. O, se le esigenze dell’azienda abbiano incanalato le decisioni in direzioni che hanno reso alcuni membri della famiglia infelici e frustrati.  
• Capire se tutti i membri della famiglia si impegnino veramente nella creazione di valore economico e sociale. Misurare o valutare sistematicamente la creazione di valore economico e sociale all'interno delle imprese famigliari può essere utile.  
• Assicuratevi che tutti i membri comprendano che, se le decisioni non sono volte all'obiettivo primario di mantenere l'azienda in salute, la possibilità che il suo successo perduri nel tempo si riduce notevolmente. Cercate di fare in modo che comprendano che gestire un'attività di successo è nell'interesse della famiglia.  

La nostra ricerca dimostra che, a un certo punto, le aziende familiari di maggior successo hanno scelto di anteporre le esigenze dell'azienda a quelle della famiglia. Per loro obiettivo e scopo principale è quello di lavorare insieme per gestire un'attività solida, in crescita e redditizia. Hanno messo da parte ego, orgoglio familiare e miopi interessi personali e si sono uniti intorno all'unico obiettivo di far crescere l'azienda.   

Questo non vuol dire che abbiano adottato una mentalità solo focalizzata sul business. Ci sono altri aspetti ancora molto importanti, come l'armonia della famiglia, la riduzione dei conflitti e la conservazione dei valori famigliari. Ma sono comunque secondari, rispetto alla missione principale: quella di garantire che l’azienda di famiglia sia longeva e di successo.  

Quando i membri della famiglia adottano una mentalità che mette al centro il business, nasce una combinazione unica di atteggiamenti, strutture e comportamenti che concorrono a promuoverne la longevità.

Sebbene l'inclinazione naturale del fondatore di un'azienda e dei suoi diretti successori potrebbe essere quella di passare il controllo dell'azienda da una generazione all'altra, le aziende a conduzione familiare che sono cresciute nel corso di più generazioni hanno in comune il fatto che a un certo punto hanno preso decisioni difficili, anteponendo le esigenze dell'azienda a quelle della famiglia.