Stimmen Sie uns zu? Überdenken der Machtverhältnisse in Familienunternehmen

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Die Vermischung von Familie und Geschäft ist ein Balanceakt – und nirgendwo so ausgeprägt, wie in der dritten und den nachfolgenden Generationen. Mit einem sich stetig ausweitenden Familienstammbaum bekommen unterschiedliche Personalitäten ihre eigenen Ideen, Ambitionen und Meinungen. Auseinandersetzungen über die strategische Richtung sind üblich. Werden diese nicht geklärt, können sie rasch das Zusammengehörigkeitsgefühl untermauern, das von vorherigen Generationen aufgebaut wurde.

Die Eigentümer von Familienunternehmen denken oftmals, dass sie jeden dazu bringen müssen, bei allen Fragen übereinzustimmen; familiäre Harmonie wird als Grundlage für einen breiteren Geschäftserfolg gesehen. Und doch fanden wir mit der Bocconi-Universität bei unserer gemeinsamen Analyse von Europas beständigsten Familienunternehmen, dass gerade das Gegenteil zutraf. 

Die von uns untersuchten Familienunternehmen haben für vier Generationen bzw. mehr als 100 Jahre floriert. Wie haben diese es geschafft, die kulturellen Spannungen und Familiendynamik zu bewältigen?  

Wir fanden heraus, dass alle eine ähnliche Einstellung teilten: sie alle hatten erkannt, dass es unmöglich ist, jederzeit die Familieneintracht aufrechtzuerhalten. Deshalb streben diese nicht danach, eine einzige kollektive Kultur aufzubauen. Ebenso erwarten sie nicht, dass jeder in der Familie bezüglich jeden kleinen Problems übereinstimmt. Anstelle dessen versuchen sie, ein grundlegendes Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern, dass jeden daran erinnert, dass sie Teil einer größeren Familie mit einem gemeinsamen Erbe sind und dass ihre persönlichen Bedürfnisse mit denen eines jeden anderen – sowie den Bedürfnissen des Unternehmens – abgewogen werden müssen. 

Stärkung eines Zusammengehörigkeitsgefühls

Was bedeutet dies in der Praxis? Unsere Studie mit der Bocconi-Universität hat ergeben, dass die Mitglieder von Europas erfolgreichsten Familienunternehmen ein paar Punkte verstanden haben:  

1. Fokus auf Übereinstimmung bezüglich einiger weniger, geschäftskritischer Kernfragen, wie Eigentümerstruktur, Führungsfragen oder Nachfolgepipelines. Für alles andere kommen die Familien voran, indem sie anerkennen, verschiedener Meinung zu sein. Wie ein Mitglied eines Familienunternehmens erklärte: „Wir sind mehr als hundert Aktionäre von drei unterschiedlichen Generationen: Wie können wir eine gemeinsame Meinung zu jeder Frage haben?“ Wohingegen ein Mitglied von Sella, dem italienischen Textilunternehmen sagte: „Familienmitglieder müssen verstehen, dass sie nicht bei jeder Frage gewinnen können; die unterschiedlichen Bedürfnisse der Familienmitglieder müssen miteinander abgeglichen werden“. 
2. Vermeiden, jedes Mitglied zur Annahme einer gemeinsamen Identität zu zwingen. Anstelle dessen geben die 10 Familien jeder Person und jedem Familienzweig die Freiheit, ihre eigene Identität und ihre eigenen Ziele zu bewahren. Dennoch teilen sie natürlicherweise ein Gefühl des „psychologischen Eigentums“ – oder wie ein Familienmitglied es bezeichnete, das Gefühl, „Teil eines exklusiven Clubs zu sein“, indem sie sich bezüglich wesentlicher Geschäftsprobleme einigen. Dies wiederum schafft Verbindungen zwischen Mitgliedern, die stark genug sind, um die Familie über Generationen hinweg im Unternehmen zusammenzuhalten.  
3. Kultivieren eines grundlegenden Satzes an erwarteten Verhaltensweisen. Alle der von uns untersuchten Unternehmen zeigten starke Familienwerte auf. Dennoch wurden diese nur selten zu ausdrücklichen Werte-Statements kodifiziert. Anstelle dessen wurde darauf abgezielt, Erwartungen bezüglich des Verhaltens der Mitglieder zu stellen, darunter Arbeitsmoral, persönlicher Lebensstil oder ein gemeinsames Engagement zur Förderung der nächsten Generation. Diese Handlungen wurden direkt oder indirekt mittels unterschiedlicher Aktivitäten und Initiativen unterstützt, welche ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu bewahren halfen, selbst wenn die Familie im Laufe der Zeit immer größer wurde – sei es durch eine Familienstiftung, eine Aktionärsvereinbarung oder jährliche gesellschaftliche Veranstaltungen. Ungeachtet dessen, welche Option das Familienunternehmen wählte, das Ergebnis war immer dasselbe: ein Zusammengehörigkeitsgefühl, das es den Mitgliedern ermöglichte, gemeinsam an einem Tisch zu sitzen, Geschäftsprobleme zu diskutieren und gemeinsame Entscheidungen zu treffen, welche dem Unternehmen zum Überleben verhalfen.  

Lezioni sulla longevità  

Konflikte zwischen einzelnen Familienmitgliedern sind für jedes Familienunternehmen unausweichlich. Unsere Analyse zeigt jedoch, dass es – mit dem richtigen Ansatz – möglich ist, diese zu überwinden. Hierfür müssen Eigentümer die herkömmlichen Ansichten zu Machtverhältnissen auf den Kopf stellen. Ziel ist nicht, dass jedes Familienmitglied sich fügen muss, sondern Wege zu finden, individuelle und kollektive Bedürfnisse auszubalancieren.

Wir empfehlen jüngeren Familienunternehmen, sich auf folgende Punkte zu konzentrieren, um die besten Chancen zu haben, familiäre Konflikte zu bewältigen:  

• Seien Sie bezüglich der Entwicklung einer gemeinsamen Kultur und Identität pragmatisch. Dauerhafte Familienunternehmen sind sich der Schwierigkeiten bei der Erzielung umfassender Vereinbarungen zwischen Familienmitgliedern mit völlig unterschiedlichen Werdegängen und Ansichten bewusst. Sie sind mit Vereinbarungen zu ein paar Kernprinzipien zufrieden.  
• Konzentrieren Sie gemeinsame Entscheidungsfindungen auf die Ermittlung und Unterstützung „des Gemeinwohls“ der gesamten Familie.  
• Flößen Sie Familienmitgliedern gemeinsame Werte und Verhalten ein, um zu verhindern, dass die Eigeninteressen von Familienmitgliedern den Familienzusammenhalt und das Wohlergehen der Familie untergraben.  
• Führen Sie gemeinsame Aktivitäten zur Untermauerung der Kernidee der „Familie“ und ihrer Prinzipien durch, wie eine Stiftung, jährliche Reisen oder Aktionärsvereinbarungen.