Wie Sie zukünftige Führungskräfte für Ihr Familienunternehmen finden

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Eine starke Führung ist für den Erfolg eines jeden Unternehmens unerlässlich; in einem Familienunternehmen kommt der Führung eine weitere Aufgabe zu: sie muss die Interessen der Familie berücksichtigen und ausgleichen.

Da die Familie mit jeder neuen Generation wächst und sich weiter verzweigt, wird eine einheitsstiftende Führungspersönlichkeit im Laufe der Zeit immer wichtiger, um Konflikte zu vermeiden, die, wie sich zeigt, besonders häufig in der dritten Generation auftreten.

Wie haben es also die beständigsten Familienunternehmen Europas geschafft, die Führungskräfte zu finden, die sie für ihren langfristigen Fortbestand brauchen?

In Zusammenarbeit mit der Bocconi-Universität haben wir Interviews mit Führungskräften der erfolgreichsten Familienunternehmen Europas geführt, um herauszufinden, wie sie die Nachfolge regeln.

Suche innerhalb und außerhalb der Familie

Gründer von Familienunternehmen haben oft die Vorstellung, dass ihre Nachkommen eines Tages das Unternehmen führen. Sie berücksichtigen häufig nicht, dass ihre Enkel und Urenkel unter Umständen gar kein Interesse daran haben oder schlicht nicht über die nötigen Führungsqualitäten verfügen.

Es mag offensichtlich klingen, aber der beste nächste Geschäftsführer für Ihr Familienunternehmen ist wohlmöglich kein Familienmitglied. Zumindest legt das unsere Analyse nahe: acht von zehn der von uns untersuchten Familienunternehmen haben in der dritten Generation einen familienfremden Geschäftsführer.

Manche Familienunternehmer mag der Gedanke, die Führung an einen Familienfremden zu übergeben, wie ein Verrat oder Eingeständnis des Scheiterns vorkommen - vor allem für diejenigen, die das Werk des Gründers unmittelbar fortführen.

Aber es könnte der beste Weg sein, um die Zukunft des Unternehmens (und damit auch der Familie) über Generationen hinweg zu sichern. Wenn man Familienmitglieder zwingt, Aufgaben zu übernehmen, die sie nicht wollen oder für die sie nicht qualifiziert sind, wird das unweigerlich zu Lasten des Unternehmens und letztlich auch der Harmonie innerhalb der Familie gehen.

Das Tagesgeschäft an Personen außerhalb der Familie zu übertragen – so wie Porsche es getan hat – kann helfen, eine Grenze zwischen der Familie und dem Unternehmen zu ziehen und zu verhindern, dass familiäre Konflikte ins Unternehmen getragen werden. Außerdem ist eine familienfremde Führungskraft möglicherweise offener dafür, das Unternehmen in neue Richtungen zu lenken und Neuland zu betreten, anstatt die Dinge einfach so zu tun, wie es die Familie immer getan hat.

Die Berücksichtigung von externen Führungskräften hat noch einen weiteren Vorteil: Sie gibt denjenigen Familienmitgliedern, die eine aktive Rolle im Unternehmen übernehmen wollen, einen Anreiz, hart zu arbeiten und sich ihre Position zu verdienen, anstatt einfach zu erwarten, dass sie ihnen übertragen wird. Und es lässt sie wissen, dass sie sich an den Besten der Branche messen lassen müssen, wenn sie den Spitzenjob bekommen wollen – nicht nur an den Besten innerhalb der Familie.

Auf welche Eigenschaft kommt es ganz besonders an?

Was macht eine starke Führungskraft aus? "Stark" könnte zum Beispiel heißen, dass jemand mit kühlem Kopf und ruhiger Hand führt. In einem Familienunternehmen muss die Führungskraft jedoch zusätzlich das Geschick besitzen, die Familie dazu zu bringen, ihre persönlichen Differenzen zu überwinden und sich auf das eigentliche Geschäft zu konzentrieren. In der Tat waren die Führungskräfte an der Spitze der von uns befragten zehn Familienunternehmen sehr oft emphatische und ausgleichende Persönlichkeiten, die sich mit allen Mitgliedern der Großfamilie (auch den schwierigen) gut verstanden haben.

Führungskräften von Familienunternehmen – unabhängig davon, ob sie zur Familie gehören oder nicht – darf es besonders an einer Eigenschaft nicht fehlen: an Empathie. Sie müssen über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, diskret sein und diplomatisches Geschick besitzen. "Ein Familienoberhaupt ist jemand, der alles wissen muss, aber so tut, als wüsste er oder sie nichts", sagt einer der Interviewten. Diese Führungskräfte achten darauf, in der Öffentlichkeit niemals schlecht über Familienmitglieder zu sprechen. Wenn sie schwierige Gespräche führen müssen, tun sie das unter vier Augen und hinter verschlossenen Türen.

Gleichzeitig können sie mit Familienmitgliedern hart ins Gericht gehen, wenn es nötig ist. Sie scheuen sich nicht, Konflikte anzusprechen und auszutragen, wenn Familienmitglieder ihre persönlichen Interessen über das stellen, was für das Unternehmen am besten wäre. Sie können dies tun, weil sie uneingeschränktes Vertrauen genießen und Konsens darüber besteht, dass dies zu ihren Aufgaben gehört.

Das Gleiche gilt auch für familienfremde Führungskräfte von Familienunternehmen. Wenn unsere zehn befragten Familien externe Führungskräfte einstellen, achten sie auf die Fähigkeit, mit dem größeren Teil der Familie auszukommen (oder sich zumindest den Respekt der Familie zu verschaffen). Sie bewerten ihre Führungskräfte nicht nur nach den Geschäftszahlen, sondern auch danach, wie gut sie die Familie verstehen.

Die richtige Führungskraft zu finden, ist kein Zufall

Wie jedes Unternehmen brauchen auch Familienunternehmen auf allen Ebenen kontinuierlich Nachwuchs an Führungskräften, um sicherzustellen, dass nach dem Wechsel einer Generation die nächste bereit ist, ihren Platz einzunehmen. Wie bei einem Staffellauf gibt eine Generation den Staffelstab idealerweise nahtlos an die nächste weiter, ohne dass es zu einer Unterbrechung kommt.

Alle zehn der von uns untersuchten Familien haben eines gemeinsam: sie wissen, dass dieser konstante Führungskräftenachwuchs nicht zufällig zustande kommt. Während sie externe Kandidaten im Auge behalten, bemühen sie sich auch um die kontinuierliche Weiterentwicklung potenzieller künftiger Führungskräfte innerhalb der Familie.

Entscheidend ist, dass sie Familienmitglieder mit großem Potenzial frühzeitig einbinden, offen sind für ihre Ideen und ihnen die Plattformen und Instrumente zur Verfügung stellen, die sie benötigen, um diese zu verwirklichen. So wurde beispielsweise einem Mitglied der nächsten Generation der Familie Sella die Möglichkeit gegeben, eigene Ideen zu neuen Geschäftsmodellen voranzutreiben; das ermöglichte dem Familienmitglied, sich zu profilieren, eine Laufbahn innerhalb des Unternehmens einzuschlagen und schließlich eine Führungsposition einzunehmen.

Und bei der Groupe SEB schlug ein Team von Führungskräften der nächsten Generation die Schaffung eines Finanzvehikels vor, das von der Familie genutzt wurde, um Aktien ihres Unternehmens zu kaufen. Auf diese Weise festigten sie die Kontrolle der Familie über das Unternehmen, die im Laufe der Zeit durch den Verkauf von Anteilen einiger Familienmitglieder geschwächt worden war.  

Durch die frühzeitige Einbindung der zukünftigen Führungskräfte stellen Familienunternehmen sicher, dass, wenn der Tag der Übergabe da ist, die Nachwuchsführungskräfte bereits über die nötige Erfahrung verfügen, um ihrer Aufgabe und Verantwortung gerecht zu werden.

Die von uns befragten Familienunternehmen sind sich aber auch bewusst, dass nicht jeder an der Führung eines Unternehmens interessiert oder dafür qualifiziert ist. Daher schaffen sie auch Raum für Familienmitglieder, die Rollen im Familienrat oder in der Familienstiftung übernehmen wollen oder sich für Themen einsetzen möchten, die ihnen am Herzen liegen.

Die Aufgabe, die Familienmitglieder auf die verschiedenen Führungsrollen vorzubereiten, fällt häufig einem "Leadership Orchestrator" zu, der zumeist in der zweiten oder dritten Generation gebraucht wird. Es obliegt aber auch dem Geschäftsführer oder CEO, klar zu kommunizieren, dass nicht nur die oberste Führungsposition zählt, sondern dass es eine Vielzahl von Führungsrollen gibt, die jedem Familienmitglied die Möglichkeit eröffnen, auf unterschiedliche Weise eine aktive Rolle im Unternehmen zu übernehmen.