¿Estás con nosotros? Cómo replantearse la dinámica de poder en la empresa familiar

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Mezclar la familia con los negocios es un delicado acto de equilibrio, y lo es aún más a partir de la tercera generación. Con el árbol genealógico creciendo, diferentes personalidades comienzan a tener sus propias ideas, ambiciones y opiniones. Las discusiones sobre la dirección estratégica son comunes. Si no se resuelven, pueden socavar rápidamente el sentido de identidad compartido construido por las generaciones anteriores.

Los dueños de negocios familiares a menudo piensan que deben lograr que todos estén siempre de acuerdo; la armonía familiar se ve como la base para un mayor éxito comercial. Sin embargo, cuando nos asociamos con la Universidad de Bocconi para analizar algunas de las empresas familiares más duraderas de Europa, descubrimos que en realidad lo contrario era lo cierto.  

Las empresas que estudiamos han prosperado durante cuatro generaciones o más de un siglo. Por lo tanto, ¿cómo habían logrado lidiar con las tensiones culturales y la dinámica familiar?  

Encontramos que todos compartían una perspectiva similar: reconocieron que mantener la unidad familiar en todo momento es una tarea imposible. Por lo tanto, no se esfuerzan por construir una sola cultura colectiva. Tampoco esperan que todos en la familia estén de acuerdo sobre cada pequeño detalle. En cambio, tratan de fomentar un nivel básico de unidad que les hace recordar a todos que forman parte de una familia más amplia con una herencia compartida y que sus propias necesidades personales deben equilibrarse con las de todos los demás y con las de la empresa.

Alentar un sentimiento de pertenencia 

¿Cómo se ve esto en la práctica? Nuestro estudio con la Universidad de Bocconi descubrió que los miembros de la empresa familiar más exitosa de Europa entendían tres cosas:  

1. Centrarse en acordar algunos temas centrales y críticos para el negocio, como la estructura de propiedad, los problemas de gobernanza o los proyectos de sucesión. Para todo lo demás, las familias siguen adelante acordando no estar de acuerdo. Como nos dijo un miembro de una empresa familiar: “Somos más de un centenar de accionistas de tres generaciones diferentes: ¿Cómo podríamos compartir de manera significada un único punto de vista sobre todo?" Mientras que un miembro de Sella, la empresa textil italiana, dijo: “Los miembros de la familia deben entender que no pueden ganar en cada frente; se deben equilibrar las diferentes necesidades de los miembros de la familia”.  
2. Evitar obligar a cada miembro a adoptar un sentido compartido de identidad. En lugar de eso, las 10 familias dan a cada persona y rama familiar la libertad de conservar su propia identidad y objetivos. Sin embargo, al unirse en asuntos comerciales clave, comparten naturalmente un sentimiento de "propiedad psicológica", o como dijo una familia, el sentimiento de "ser parte de un club exclusivo". A su vez, esto crea vínculos entre los miembros que son lo suficientemente fuertes como para mantener a la familia unida en la empresa durante generaciones.   
3. Cultivar un conjunto básico de comportamientos esperados. Todas las empresas que analizamos mostraron fuertes valores familiares. Sin embargo, rara vez los codificaron en declaraciones de valor explícitas. En lugar de eso, el objetivo era establecer expectativas sobre cómo se comportarían los miembros, incluida su ética de trabajo, estilo de vida personal o un compromiso compartido para desarrollar a la próxima generación. Estas acciones se fomentaron directa o indirectamente a través de diversas actividades e iniciativas que ayudaron a preservar el sentido de pertenencia, incluso a medida que la familia crecía con el tiempo, ya sea a través de una fundación familiar, un Acuerdo de accionistas o eventos sociales anuales. Independientemente de la opción que eligiera la empresa familiar, el resultado siempre fue el mismo: una sensación de cohesión que permitió que los miembros pudieran sentarse alrededor de una mesa, discutir temas comerciales y tomar decisiones compartidas que ayudaron a que la empresa perdurara.

Lecciones sobre la longevidad

Los conflictos entre miembros individuales son inevitables en todos los negocios familiares. Sin embargo, nuestro análisis muestra que es posible superarlos, con el enfoque correcto. Hacerlo requiere que los propietarios cambien por completo la sabiduría convencional alrededor de la dinámica de poder. El objetivo no es conseguir que todos los miembros se alineen, sino encontrar formas de equilibrar las necesidades individuales y colectivas.  

Nuestro consejo para las empresas familiares más jóvenes es que se centren en lo siguiente para tener la mejor oportunidad de superar los conflictos familiares: 

• Ser pragmáticos sobre el desarrollo de una cultura e identidad compartida. Las empresas familiares duraderas son conscientes de las dificultades para llegar a acuerdos amplios entre miembros con entornos y puntos de vista radicalmente diferentes. Se contentan con acuerdos en torno a unos pocos principios básicos.
• Hay que tratar de centrar la toma de decisiones compartida en la identificación y el apoyo del "bien común" de toda la familia en su conjunto.
• Hay que esforzarse por inculcar valores y comportamientos conjuntos para evitar que los intereses propios de cualquier miembro se interpongan en la cohesión y el bienestar de la familia.
• Hay que realizar actividades conjuntas para reforzar una idea central de "la familia" y sus principios, como una fundación, viajes anuales o acuerdos colectivos de accionistas.