Cómo encontrar futuros líderes para su negocio familiar 

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Un liderazgo fuerte es esencial para el crecimiento de cualquier negocio, pero en un negocio familiar es el pegamento que une las ramas del árbol familiar.  

A medida que esas ramas crecen hacia arriba y hacia afuera con cada nueva generación, tener un líder unificador se vuelve cada vez más crucial para prevenir conflictos y sobrevivir más allá de la difícil tercera generación.  

Entonces, ¿cómo han logrado las empresas familiares más duraderas de Europa encontrar los líderes que necesitan para ser exitosas?.

Nos asociamos con la Universidad Bocconi para entrevistar en profundidad a docenas de líderes de algunas de las empresas familiares más exitosas de Europa y así obtener más información sobre cómo gestionan la sucesión. 

Estas son las tres principales claves que obtuvimos de nuestra investigación. 

Hay que mirar dentro y fuera del patrimonio genético 

Los fundadores de empresas familiares a menudo tienen visiones de sus nietos y bisnietos dirigiendo el negocio algún día. Nunca se les ocurre pensar que sus nietos y bisnietos pueden tener sus propios sueños, o pueden no tener una cabeza para los negocios, o las habilidades de liderazgo correctas.

Puede sonar obvio, pero el mejor próximo CEO para su negocio familiar podría, en absoluto, no ser un familiar. De hecho, es posible que se sorprenda al saber que ocho de cada 10 de nuestras familias tenían un CEO no familiar en su tercera generación.

Para algunas personas, la idea de darle las riendas a alguien de fuera de la familia puede parecer un acto de traición, o una especie de admisión de fracaso, especialmente para cualquiera que aún viva a la sombra del fundador y su legado.  

Pero podría ser la mejor manera de garantizar un futuro saludable para el negocio (y, en consecuencia, la familia) para las generaciones venideras. Obligar a los familiares a asumir responsabilidades que no desean, o no están calificados para hacerlo bien, inevitablemente afectará al negocio y, finalmente, a la armonía familiar.  

En cambio, dejar el funcionamiento diario del negocio a personas de fuera de la familia, tal como decidió hacerlo Porsche, puede ayudar a trazar una línea entre la familia y el negocio, evitando que los conflictos familiares se interpongan en el camino de una buena decisión comercial. Y un líder que no sea de la familia también puede estar más abierto a llevar al negocio en nuevas direcciones y territorios desconocidos, en lugar de simplemente hacer las cosas de la manera en que la familia siempre las ha hecho.  

Contratar a los mejores talentos fuera de la familia tiene otra ventaja: da a los familiares que quieren tomar un papel activo en el negocio un incentivo para trabajar duro y ganarse el puesto, en lugar de simplemente esperar a que le escojan. Y les permite saber que si quieren conseguir el mejor trabajo, tienen que ser capaces de competir con los mejores del sector, no solo con los mejores de la familia. 

Busque este rasgo específico  

¿Qué significa ser un gran líder? La palabra "grande" podría implicar a alguien que gobierna con la cabeza fría y la mano firme. Pero en un negocio familiar, el líder debe ser alguien con la destreza para que la familia mire más allá de sus diferencias personales y se centre en el negocio en cuestión. De hecho, los líderes de nuestras 10 empresas familiares han sido muy a menudo personajes cálidos, cariñosos y generosos, que tenían una buena relación con todos en la familia extendida (incluso los difíciles).  

Lo que nos muestran es que los líderes de las empresas familiares, formen o no parte de la propia familia, no pueden ser emocionalmente fríos. Necesitan ser altamente inteligentes y discretos emocionalmente, con habilidad para la diplomacia. En palabras de uno de ellos, "un líder familiar es alguien que debe saberlo todo, pero actuar como si no supiera nada". También son cuidadosos de nunca hablar mal de otros familiares en público o a sus espaldas. Cuando necesitan tener discusiones difíciles o delicadas, lo hacen siempre cara a cara, a puerta cerrada. 

Al mismo tiempo, pueden ser duros con los familiares cuando lo necesitan, no tienen miedo a la hora de desafiar a alguien si está equivocado o egoístamente ponen sus propios intereses personales por encima de lo que es mejor para el negocio. Pueden hacer esto porque todo el mundo entiende que solo están tratando de hacer lo mejor para el negocio, y no imponen su propia voluntad o ego.    

Lo mismo ocurre con los líderes no familiares de las empresas familiares. Cuando nuestras 10 familias contratan a los mejores talentos fuera de la familia, una de las cosas que buscan es la capacidad de llevarse bien con (o al menos, obtener el respeto de) la mayoría de la familia. Evalúan a sus gerentes, directores y consultores no solo sobre el desempeño de su negocio, sino también sobre lo bien que entienden la dinámica familiar.  

Encontrar al líder adecuado no pasa por casualidad 

Como cualquier empresa, las familiares necesitan una cartera constante y continua de líderes en todos los niveles para garantizar que a medida que una generación avanza, la siguiente esté lista para ocupar su lugar, y la siguiente después de ellos, y la siguiente. Al igual que una carrera de relevos, una generación pasa la batuta a la siguiente sin problemas, con apenas una pausa. 

Nuestras 10 familias saben que lograr este flujo constante de talento no pasa por casualidad.  Por lo tanto, mientras vigilan el mercado de talento externo, también buscan desarrollar continuamente futuros líderes potenciales dentro de la familia.  

Fundamentalmente, involucran a los miembros de la familia con un fuerte potencial desde el principio, permaneciendo abiertos a sus ideas y dándoles las plataformas y herramientas que necesitan para hacerlas realidad. Por ejemplo, a un miembro de la próxima generación de la familia Sella se le dio la oportunidad de progresar en sus ideas sobre la innovación del modelo de negocio, lo que le permitió distinguirse y progresar en una carrera que finalmente le condujo a una posición de liderazgo.

Y en Groupe SEB, un equipo de líderes de próxima generación sugirió la creación de un vehículo financiero que más tarde fue utilizado por la familia para comprar acciones de la empresa pública de la familia. Al hacerlo, afianzaron el control familiar del negocio que se había debilitado con el tiempo cuando algunos familiares vendieron sus acciones.   

Al involucrar a estos futuros líderes anticipadamente, estas empresas familiares se aseguran de que si en el futuro deciden que es el turno de la próxima generación para dirigir el barco, estas personas ya hayan desarrollado la experiencia, el conocimiento y las habilidades de liderazgo de primera mano para enfrentarse con su cometido. 

Sin embargo, nuestros negocios familiares también reconocen que no todo el mundo está interesado en o capacitado para los negocios. Por lo tanto, también crean espacio para que los familiares asuman roles en el consejo familiar, la fundación familiar o dirigiendo cuestiones como la sostenibilidad y el bienestar que pueden estar cerca de sus corazones.  

El trabajo de alinear a los familiares con diferentes roles de liderazgo a menudo recae en un "orquestador de liderazgo", que a menudo surge durante la segunda o tercera generación. Pero también le corresponde al presidente o CEO difundir el mensaje de que el cargo principal no es el único que cuenta, que hay una amplia variedad de roles de liderazgo disponibles para dar a todos en la familia la oportunidad de desempeñar un papel activo en el negocio, a su manera.