Pasar la batuta de mando: Elegir un líder para ayudar a que su negocio familiar prospere en tiempos turbulentos

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Los eventos inesperados pueden fortalecer o arruinar un negocio familiar. La turbulenta dinámica del sector, la volatilidad de la economía y el cambio de las expectativas de la sociedad tienen el potencial de socavar la capacidad de las empresas familiares para prosperar a lo largo de las generaciones. 

Sobrevivir a cambios como estos, para los que no siempre tenemos una bola de cristal, requiere que las empresas familiares permanezcan ágiles y adopten una evolución constante. Sin embargo, las empresas familiares a menudo están diseñadas para luchar por la estabilidad y resistir a la transformación. Los miembros generalmente operan sobre la base de la seguridad, la continuidad y el control: "Lo estamos haciendo bastante bien, así que ¿por qué deberíamos cambiar?"

Sin embargo, sabemos que las empresas familiares más duraderas siempre mantienen un ojo firmemente puesto en el futuro.

A principios de este año, nos asociamos con la Universidad de Bocconi para comprender cómo 10 empresas familiares europeas habían logrado sobrevivir durante cuatro generaciones o más de 100 años. Una de las claves que encontramos fue que dedicaron un tiempo y energías considerables mirando al futuro a 5 o 10 años, para poder anticiparse a los nuevos desafíos y oportunidades, y no solo reaccionar a ellos.

Si bien sus evaluaciones de escenarios y riesgos se centraron en mantenerse por delante de los eventos externos, estas familias también se aseguraron estar preparadas para los cambios internos. Y no había nada más importante que averiguar quién iba a convertirse en su próximo líder. Todas las empresas con las que hablamos tenían procesos claros para no solo construir una cartera de posibles sucesores, sino también garantizar que estas personas tuvieran las habilidades adecuadas para dirigir su negocio hacia el futuro.

Tener éxito en la con sucesión.

En muchas empresas familiares todo el mundo simplemente asume que su próximo CEO (y el siguiente) será alguien de la familia, a menudo el hijo mayor. Pero no todo el mundo tiene las cualidades o habilidades adecuadas para ser un gran líder empresarial. E incluso los líderes naturales necesitan la formación y la experiencia adecuadas para desarrollar su potencial, así como el deseo de ser el próximo líder.

Las empresas familiares que estudiamos reconocieron este hecho. Sus estrategias de sucesión incluyeron detectar a los miembros más jóvenes con potencial de liderazgo de manera temprana y confiarles serias responsabilidades desde el principio para que desarrollaran las habilidades y la experiencia necesarias para un día llegar a ser líder.

Pero también están perfectamente dispuestos a contratar a los mejores talentos de fuera de la familia si no hay nadie adecuado dentro de la familia para asumir esa función. Con eso se aseguran de que nadie de la familia espere entrar en un trabajo de por vida. Saben, desde una edad temprana, que si quieren un lugar en el negocio familiar, entonces tienen que trabajar duro para ganárselo y mantenerlo.

Algunas de nuestras familias han ido aún más allá y han impedido por completo que los miembros de la familia ocupen puestos directivos. Al hacerlo, se han asegurado de que no se pueda ver que ninguna persona o rama dentro de la familia tenga mayor voz o participación en el negocio que ninguna otra.

Lecciones de longevidad

Encontrar al líder adecuado, tanto hoy como mañana, es uno de los factores determinantes más importantes para saber si una empresa familiar se hundirá o saldrá a flote durante los tiempos turbulentos. Cada una de las 10 empresas familiares que analizamos había lidiado con éxito las transformaciones durante sus historias, ya fuera durante las crisis del sector, duplicando el tamaño del negocio o la muerte repentina de su máxima figura.  

Nuestro consejo para que las empresas familiares lidien con este tipo de transformaciones es que se centren en las siguientes áreas clave:

• Llevar a cabo una verificación explícita de posibles eventos futuros al tomar decisiones familiares y comerciales importantes. Por ejemplo, las familias pueden adoptar un "cuadro de decisiones" formal que comience con una discusión de "Tendencias futuras esperadas" que sean relevantes para el tema específico que se esté discutiendo (por ejemplo, inversiones estratégicas, el nombramiento de miembros de la junta y políticas de liderazgo de próxima generación, etc.).  
• Completar evaluaciones de riesgos y pruebas de estrés periódicas de todas las áreas principales de la longevidad familiar y empresarial, incluidas las relacionadas con los ciclos de vida de las empresas y la diversificación en diferentes sectores y países, tecnologías, gestión, gobernanza y sucesión.
• Establecer estrategias de sucesión claras, incluyendo dedicar tiempo a identificar quién de entre los miembros de la próxima generación puede tener potencial de liderazgo.  Esto incluye nutrir a los posibles candidatos de liderazgo y, finalmente, asumir la carga de nombrar, a través de procesos compartidos y justos, al líder o líderes futuros reales. 
• Informar a los miembros de la próxima generación sobre las oportunidades de liderazgo desde el principio para fomentar su interés y acercarles gradualmente a los negocios de la familia. Y darles responsabilidades importantes desde el principio, empoderándoles para que aprendan las habilidades que necesitan para llevar la empresa familiar al siguiente nivel, en lugar de simplemente mantener el statu quo.