El juego de las generaciones 

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Es durante la tercera generación de una empresa familiar cuando una serie de tensiones suelen llegar a un punto crítico, amenazando la rentabilidad e incluso la supervivencia.  

• ¿Deberían anteponerse los intereses familiares o los empresariales?  
• ¿Cómo podemos equilibrar las ideas contrapuestas de los familiares?     
• ¿Debería nuestro próximo líder proceder de dentro o fuera de la familia?  

Entonces, ¿cómo han logrado las empresas familiares más duraderas de Europa negociar los escollos más comunes? ¿Y qué pueden aprender las empresas familiares más jóvenes con su ejemplo? .

Nos asociamos con la Universidad Bocconi para entrevistar en profundidad a docenas de líderes de 10 de las empresas familiares más exitosas de Europa y así descubrir los secretos de su longevidad.  

Familia vs Negocio: ¿Qué viene primero?   

En 1972, los hijos del fundador de Porsche, Ferdinand Porsche, hicieron un movimiento audaz: decidieron que todos los familiares renunciarían a sus puestos de gestión, dejando el funcionamiento diario de la empresa a los mejores talentos de fuera de la familia.   

¿Por qué tomaron esta decisión? .

A pesar de sus mejores esfuerzos, la familia no había podido ponerse de acuerdo sobre quién de la próxima generación pudiera tomar las riendas cuando llegue el momento. Todas las opciones sobre la mesa parecían ser injustas para uno u otro. Por lo tanto, decidieron que era mejor retirarse de la ecuación por completo. Aquella decisión resultó ser premonitoria. Medio siglo después, tanto el negocio como la familia están prosperando. 

Todos los propietarios de negocios familiares se enfrentarán algún día a la difícil decisión de si anteponen los intereses familiares o los empresariales.  

Al principio, es natural adoptar una mentalidad de "lo primero es la empresa". Para el fundador, la empresa lo es todo. Dedican todo su tiempo, energía y recursos al negocio, y crían a sus hijos para que sean iguales.  

Pero para la tercera generación, a medida que la familia crece y se ramifica, la presión crece para adoptar una mentalidad de "lo primero es la familia", donde el propósito principal del negocio es mantener a la familia, en lugar de lo contrario.  

Los miembros de la familia asumen los cargos de la alta dirección, independientemente de si tienen las habilidades, el talento o la experiencia adecuados. Y, en lugar de que las ganancias se puedan reinvertir en el negocio, terminan yendo a las arcas familiares. Los miembros de la familia comienzan a tomar decisiones comerciales basadas en lo que es mejor para ellos y sus familias inmediatas en lugar de lo que es mejor para el negocio.  

Cuando las familias como Porsche tienen la previsión de reconocer que al anteponer el crecimiento del negocio, en realidad estaban anteponiendo las necesidades de la familia. Al retirarse, dieron a los gestores el espacio y la libertad para hacer lo que creyeran que era en el mejor interés del negocio, lo que a su vez impulsó a la familia.  

La familia Porsche no es la única. Las 10 empresas familiares con las que hablamos, en algún momento de su historia, han tomado decisiones valientes y difíciles que ponen el crecimiento empresarial por encima del orgullo familiar. Esto incluye la decisión sobre:  

• La familia, decidir que los miembros de la familia no pueden estar en el equipo de alta dirección, o incluso despedir a un gerente familiar con bajo rendimiento. 
• Propiedad, persuadir a diferentes ramas de la familia para que vendan sus acciones a otra rama y así fortalecer el liderazgo del negocio. 
• Gobernanza, crear un Consejo Familiar para actuar como la voz de la familia y coordinar las ideas y preocupaciones de cada miembro.  
• Gestión, contratación de los mejores talentos y que en su mayoría o su totalidad sean de fuera de la familia.  

Lo que les une es el hecho de que todos han entendido que hacer crecer el negocio es la mejor manera de cuidar de la familia para las generaciones venideras, junto con su disposición a tomar decisiones difíciles, dejando de lado cosas como el ego, el orgullo familiar y el interés personal sin visión de futuro. 

"Yo" vs "Nosotros": Cómo equilibrar las tensiones familiares     

A menudo vemos que las tensiones culturales se intensifican durante la tercera generación. Con el árbol genealógico creciendo, diferentes personalidades de diferentes ramas de la familia comienzan a tener sus propias ideas y ambiciones. Esto puede socavar rápidamente el sentido compartido de identidad y dirección que fue cuidadosamente elaborado por las generaciones anteriores.  

En esta etapa, las empresas familiares a menudo caen en una de las dos trampas relacionadas. Los miembros comienzan a poner sus propias necesidades personales antes de lo que es mejor para el negocio (Yo antes de Nosotros), o se centran demasiado en objetivos conjuntos que ignoran las necesidades legítimas de los miembros individuales de la familia (Nosotros antes que Yo). Ambos escenarios crean un desequilibrio que empuja  al negocio y a la familia en direcciones opuestas.  

Muchas empresas familiares tratan de evitar que esto suceda creando algún tipo de conjunto de principios o valores compartidos por escrito. Por ejemplo, una declaración de misión, una declaración de propósito o un conjunto de valores en los que todos en la familia puedan estar de acuerdo.  

Si bien este puede ser un ejercicio útil, nuestras 10 familias también hacen otra cosa: reconocen que no todos tienen que estar de acuerdo sobre todos los asuntos.  

En cambio, tratan de fomentar un nivel básico de unidad, lo suficiente como para recordar a todos que son parte de una familia más amplia con una herencia compartida, y que sus propias necesidades y opiniones personales deben equilibrarse con las de todos los demás. 

Lo que todas estas familias han entendido es que, si bien pueden necesitar ponerse de acuerdo sobre algunas cuestiones fundamentales y críticas para el negocio (por ejemplo: propiedad, gobernanza, sucesión), pueden estar de acuerdo en no estar de acuerdo con otras. Todo lo que necesitan para ponerse de acuerdo es un "denominador común" de valores o creencias fundamentales, y encontrar suficientes intereses común para que todos sientan que pertenecen y que tienen un lugar y una voz en el negocio. 

Líderes familiares vs. No familiares: Cómo tomar la decisión correcta 

Uno de los problemas más difíciles a los que se enfrenta toda empresa familiar es la cuestión de la sucesión. ¿Quién tiene lo que se necesita para dirigir la nave y asegurar la supervivencia en las próximas generaciones?  

Hay una suposición tácita de que el próximo CEO será y debe ser el hijo o hija del actual CEO. La línea de sucesión se basa más en el linaje que en el mérito. Y la idea de contratar a alguien fuera de la familia se siente como una traición o admisión de fracaso.  

Si bien las empresas familiares con las que hablamos reconocen la importancia de preservar el valioso conocimiento que la familia y el negocio han transmitido de una generación a otra, también les parece bien buscar líderes fuera del negocio. De hecho, ocho de nuestras diez familias tenían un CEO no familiar en su tercera generación.  

Lo que diferencia a estas empresas es que priorizan a la mejor persona para el trabajo, independientemente de si provienen de dentro o fuera de la familia. Eso significa que incluso cuando se contrata a alguien de dentro, siguen esperando que los miembros de la familia tengan la formación, las habilidades y el talento para rendir bien.  

Si nadie de dentro de la familia encaja, están listos para mirar más allá de su linaje para encontrar a la persona que sí lo haga. Y si un familiar no está rindiendo bien, no tienen miedo de reemplazarlo. 

Este enfoque tiene dos ventajas.  

Ayuda a estimular a cualquier miembro de la familia que pueda querer un cargo en el negocio, a trabajar duro para alcanzar su objetivo: nadie tiene la ilusión de que simplemente pueden entrar en un puesto superior solo por sus conexiones familiares.  

Desalienta a los miembros de la familia menos talentosos o motivados de intentar llegar a los puestos directivos. 

Algunas de nuestras familias han ido aún más allá y han impedido por completo que los miembros de la familia ocupen puestos directivos. Al hacerlo, se han asegurado de que no se pueda ver que ninguna persona o estirpe dentro de la familia tenga mayor voz o participación en el negocio que ninguna otra.