在中国,随着全球地缘政治局势仍不明朗,来自本土企业的竞争日益激烈,以及对数据隐私保护的持续担忧,这些挑战对于在中国的跨国企业尤为突出。
尽管存在这些挑战,重新评估在中国的组织运营对于跨国企业们来说仍会带来很高的回报。中国在汽车、奢侈消费品、以及工业设备等领域占据全球25-40%的市场份额。这迫使这些领域的跨国企业很难放弃中国市场,更不用说那些依赖于中国供应链和研发机构的企业1。随着跨国企业重新评估和配置其产业战略,他们选择的运营模式将对其人才战略和整体成功将产生深远的影响。
为了帮助跨国企业选择最合适的业务模式,通过对10家跨国企业及40多位高管的访谈和分析,罗盛咨询发现跨国企业的领导者们已经着手从以下六个维度重新定义他们在中国的运营模式。
将产品和解决方案成功引入中国市场的跨国企业通常采取以下两种运营模式之一:
图1:不同运营模式决定了在各维度上全球和本土之间各职能的权利平衡
资料来源:罗盛咨询2023中国跨国企业运营模式标杆分析,样本量 n = 40
在中国采取销售主导模式的跨国企业致力于全球化产品和解决方案。尽管如此,企业管理者仍然有必要根据当地的运营环境定制其进入市场的方法和手段。选择这种模式的企业可能会在产品和解决方案的创新性上更有竞争优势,加之其供应链和生产作为全球职能的延伸可以满足当地需求,从而最大限度地提高成本效率。然而,这种模式可能会增加在地缘政治动荡的情况下对业务产生影响的可能性。
从数字化角度来看,销售主导模式却呈现了技术优势,因为公司层面统一的数字化平台可以最大化成本和效率优势。然而,统一的数字化产品可能会受制于地方数据保护法规而不得不依赖于本地的合作伙伴以进入本地市场。
从人才战略角度来看,销售主导模式与全球人才管理框架高度契合,并针对本地市场进行较小的调整。这种模式通常需要一个以事业部为中心的管理团队并配备相对独立的市场进入策略。 这还需要在全球事业部层面拥有知识渊博并愿意提供支持和帮助的领导层。在中国,领导层的决策权可能仅限于商务运营,因此找到一个具有执行力的领导者至关重要。
案例分析一家全球科技企业采用商务主导模式,通过新的业务细分市场和本土技术合作伙伴巩固其在中国的市场地位。 在中国经营了一个多世纪后,该企业成功转型为商务主导模式。中国成为其第二大单一国家市场,占公司全球营收的16%。然而,该企业在中国并没有合并的损益表。中国的事业部负责人直接向其所在的事业部全球负责人汇报。该企业始终高度重视研发和可持续发展,并旨在在地缘政治冲突期间保持中立。 “我们的核心技术是在全球研发中心开发的。中国的研发在全球范围内进行整合,主要集中在应用领域;然而,它也在某些在中国市场占主导地位的产品上发挥主导作用。”——该企业高管 优势:
“我们在技术方面采取整合的方法,跨所有业务部门提供数字解决方案和数据分析服务。我们还与中国领先的本地技术公司合作,将产品本地化,以便符合中国在数据安全方面的法律要求。”——该企业高管 风险:
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凭借全职能模式,中国不仅是重要的市场,也是全球制造,创新和人才的主要优势来源。这类企业在中国采用的创新战略让他们可以将全球产品进行本土化,同时产生中国特有的和面向全球的知识产权。选择这种模式的企业将利用中国各事业部之间的规模和关联性,同时与总部相关职能部门协调以确保持续的支持和资金投入。然而,这可能会削弱事业部敏捷应对市场变化的能力。数字化能力更加本土化的同时,需要大量的前期投资,但回报却不明确。总之,采用全职能模式的企业可能在中国面临更激烈的本土企业竞争,或者是在高度监管且限制了其进入市场能力的市场环境中运营。
全职能模式需要一支有足够自主决策权和有战略头脑的区域领导团队。通过这种模式,中国管理团队全权负责企业盈利,并拥有商业和其他所有职能的本土决策权,包括业务拓展,研发和制造。这种架构可以帮助当地管理层寻找并执行有利于本土运营的并购交易。中国的本土人才与全球人才有一致的管理框架,特别是在管理层,并具有根据当地情况进行适当调整的自主决策权。
案例分析一家跨国生命科学集团采取全职能模式,在增长型企业文化和战略投资之间保持平衡。 2022年,该企业将其中国所有的营收和运营支出与总部独立出来,并且任命了全权负责中国区盈利的负责人,一改以往各事业部由其所隶属垂直条线的全球事业部负责的架构。因为生命科学是一个受到严格监管的市场,所以政策对于企业至关重要。为了在本土市场更有效地竞争,企业全方位提升竞争力和技术标准也同样重要。 优势:
“中国管理团队和总部之间存在着值得信赖的关系。在中国,我们能自主做出影响我们短期和长期业务的关键决策。正因如此,我们需要企业领导者有战略思维,从企业范畴考虑问题,而不只是满足眼前的短期目标。”——该企业高管 风险:
“既然我们得到了总部管理层的大力支持,我们就必须不断展示我们为中国选择的运营模式的进展和成功。历程不会轻松,但是我们心中有一个明确的目标。”——该企业高管 |
随着跨国企业纷纷研究正确的方法以应对不断变化的商业环境,建立合适的运营模式和配套的人才战略变得前所未有的重要。
在选择运营模式之前,仔细评估企业考虑扩张的细分市场。谨记,运营模式并不是千篇一律的解决方案,当企业发展发生变化时,运营模式要随时做出调整。
首先,评估内部人才和组织架构。鉴别现有的人员架构、公司治理和人才库的优势和潜在差距。然后再寻找合适的外部优秀人才之前,设计和敲定与组织架构相匹配的本地运营模式。
虽然现有的人才水平不应限制未来的战略制定,但针对未来的业务目标考虑现有的管理层并评估他们的能力和潜质至关重要。不要吝啬对高潜质管理层人才培养计划的投资,这些计划可以帮助企业建立和实施最佳的运营模式。
无论选择哪种模式,都要确保中国的管理层和全球管理层有大量的沟通机会。赋予中国管理层进行决策的权利,特别是与他们所在区域相关的决策。不管不同地区领导者的核心能力如何,在应对不确定环境时,领导者必须进行协作,并秉承着企业思维来解决问题。
一旦进行了战略选择就不要动摇。所选择的道路不可避免的会有些坎坷,但通过保持对中国管理层的承诺,将有助于那些正在重新审视其中国战略的跨国企业增加其长期成功的机率。
1 Woetzel, Jonathan, et al. “The China Imperative for Multinational Companies.” 麦肯锡全球研究院2023年1月15日,www.mckinsey.com/mgi/our-research/the-china-imperative-for-multinational-companies